Changing Conversations in Organizations by Patricia Shaw A Complexity Approach to Change (Complexity and Emergence in Organizations) 2002

הספר של Patricia Shaw העלה בי מחשבות הנוגעות לתהליכי שיתוף בידע, תפקיד היועץ, והיישום בפועל של הרעיונות שבספר. במרכז הספר ולאורך כל פרקיו נבחנת שאלה  הנוגעת לתפקידו של היועץ הפועל במציאות ארגונית מורכבת. מציאות זו מוגדרת כדינאמיקה ארגונית, בה כל הזמן נוצרות בארגון רשתות חברתיות ותהליכים המארגנים את עצמם ( self-organizing. )

לדידה של הכותבת, בארגון שמתקיימת בו דינאמיקה של Self-organizing קשה להבין דפוסים קיימים , לתכנן, לכוון ולהבנות תהליכים. הנחת היסוד היא של דינאמיקה של רשתות וקשרים שאינה נשלטת, היא קימת בכל מקרה בארגון.
נוכח הנחת יסוד זאת מעלה הכותבת שאלות הנוגעות לגישות הייעוציות הקלאסיות ולתפקידו של היועץ.(אדגר שיין) ומציעה דרך אחרת להבנת תפקיד היועץ בתהליכי שינוי ארגוני.

תהליכי שיתוף בידע
הנקודה המעניינת בספר לטעמי הן הנחות היסוד של הכותבת על ההקשר הארגוני המורכב הקיים בעידן הידע.
הכותבת מציגה תיאוריה של "מערכות חיות" - living systems( התפיסה של מערכות אנושיות כמערכות "חיות" מושפעת מעבודה של חוקרים במדעי החיים שהתמקדה בתאים ובתפקוד מערכת העצבים. הם רואים ברכישת ידע כתהליך אקטיבי ששורשיו נעוצים במבנה הביולוגי שלנו שבאמצעותו אנו יוצרים את עולם ההתנסות שלנו. שלושה מרכיבים מרכזיים יש בתיאוריה של "מערכות חיות": דפוסים, מבנה ותהליכים. התהליך של "המערכת החיה" הוא תוצר של הקשר בין הדפוס למבנה. "המערכות החיות" הן הכרתיות, ומכילות את מכלול תהליכים המנטלים. המבנה שלהן "פזרני" במהותו ופתוח לחליפין של אנרגיה.
על פי תפיסה זו, בעידן הדיגיטלי כל הזמן נוצרות "מערכות חיות", אותן רשתות אנושיות עם מבנה המשתנה בהתאם לשחקנים. הדפוס הוא תוצר של האינטראקציה בין השחקנים, והתהליך, בו נוצר הידע הוא תלוי שני המרכיבים הקודמים. )

נוכח התיאוריה של "מערכות חיות" הכותבת שמה את הדגש על הנעשה ומתהווה בזמן אמת:( living present ). ההווה הוא מרכז זירת הפעולה של היועץ ותהליך השינוי. "הכאן ועכשיו" מתעצם בחשיבותו במערכות מורכבות המארגנות את עצמן לבד. זאת בשונה מהגישות התהליכיות המנסות להתחקות אחר דפוסים ותבניות בארגון כפי שהיו ולהבין כיצד הם יפעלו בעתיד, זה סוג של חשיבה ליניארית לדידה של הכותבת.
הגישה של living systems המיוצגת בספר מתחברת להשפעות המהפכה הדיגיטלית על אנשים בכלל. (בעצם נוצר מימד נוסף של זמן (ויריליו, "בהלת החלל הקיברנטי"). למשל בסיטואציה בה עובדים בחברה גלובלית משוחחים שיחה טקסטואלית סינכרונית ברשת. במהלך האינטראקציה, נוצר זמן חדש: "זמן האמת". זמן זה נפרד מהזמן הפיזי גיאוגרפי בו המשתתפים שוהים. זמן האמת הדיגיטלי יכול להיות בעל השפעה אדירה על אנשים. למעשה כבר היום לא מעט האנשים חיים במספר מימדי זמן באזור פיזי אחד. )

מה זה אומר בהקשר הארגוני? הרבה מידע, הרבה מאד מידע, עבודה במימדים שונים, מורכבות ועוד מורכבות ולקוחות שרוצים הכול, עכשיו ומהר, ואולי חוסר יכולת וסבלנות לתהליכים. בנוסף, האינטראקציה בין העובדים יוצרת רשת אנושית שהתארגנה מעצמה והיא מתקיימת רק "בזמן האמת" ולאחר מכן אולי היא מתפרקת ומתארגנת מחדש באופן אחר. זוהי המורכבות הרבה, הבאה לידי ביטוי ביחס והקשר בין מבנה דפוס ותהליך.( שלושת מרכיבי התיאוריה של "מערכות חיות") המבנה משתנה כי הרשת נוצרת מעצמה, התהליך משתנה כי דפוס האינטראקציה בין האנשים משתנה. ומה שחשוב זה "זמן האמת".

יוצא אפוא, שבארגונים נוצרות ומתפרקות רשתות חברתיות בזמן אמת. לרשתות אלו יש השפעה על תהליכים בארגון. גם אם הארגון לא יחפוץ בכך, זה קיים, אפילו דרך הדואר האלקטרוני. מאחר והרשתות החברתיות כל הזמן נוצרות מאליהן ואין דפוס מנצח, הכותבת מציעה גישה מתודולוגית של "soft systems"בה התיאוריה המסבירה ונותנת משמעות למצב היא תוצר של התפיסות והדעות של מגוון המשתתפים בשיח המתקיים עכשיו! זאת בשונה מגישה של חשיבה מערכתית אותה מסווגת הכותבת כתיאוריה של "המאבחן" המתבונן מבחוץ ומבקש לזהות את הדפוס היותר נכון.

בהתאם להנחות אלו, יועץ למעשה צריך לסייע לארגון להפוך "לארגון משוחח". שיתוף בידע, על פי גישה זו הוא "השיח הארגוני" הלא מובנה. הדגש הוא על עבודתו של היועץ כמשתתף בשיח ויחד עם זה sense-maker, זה שעוזר לפתח את ההזדמנויות הטמונות בשיח זה.
שינוי ארגוני, אם כך, דומה לתהליך של אלתור וחיבור. תהליכים שתומכים בשינוי זה הם לדוגמא: כנסים לבניית העתיד ", סיפורים קולקטיבים, תיאטרון , "open space, קהילות כל אלו מעלים צדדים ספונטאניים וחבויים שעוזרים לייצר שיח ארגוני. העיסוק הוא בשיח המתקיים בהווה. הגישה היא נרטיבית , לא ליניארית. קרי : לא בהכרח הסיפור שבעבר גוזר את העתיד, מה שחשוב הוא ההווה, כאן ועכשיו בשיח המתקיים.
מי אמר שדיבורים הם לא הכול....אולי צריך להבין אותם אחרת, לא במונחים של "יעילות, בזבוז זמן ופטפטת...."

מחשבות
יש יאמרו כי "אין חדש תחת השמש". תמיד היו קימות רשתות חברתיות בארגונים. קראו להם בעבר בספרות המקצועית: הארגון הלא פורמאלי. אמנם הטכנולוגיה מעצימה את האפשרות של רשתות אלו לחצות גבולות פיזיים, זמן, היררכיה ודיספלינות מקצועיות, אך עדין ארגונים הם מנגנונים שביסודם מונחת הנחת יסוד של ניהול ושליטה.

יתרה מכך, הניסיון לבנות אירועים של "שיח ארגוני" אינו יניב בהכרח ניצוץ שיסיע לארגון לחרוג מהדפוסים והתבניות הקימות בו. השיח כשלעצמו עשוי לא לחולל שינוי אלא לשקף תרבות קימת . מה גם שיש דברים שאינם נאמרים ומדוברים בארגון וסביר שגם לא יאמרו באותו שיח. ("שתיקה ארגונית").
בנוסף, קיימים כיום ארגונים המיישמים אירועים של "שיח ארגוני" עד כמה באמת הם הופכים את הדבר לשגרה, לתרבות? עד כמה ארגונים באמת נהפכים ל "ארגונים משוחחים".

יש שיטענו ש Self-organizing היא עוד פרספקטיבה שעוזרת להבין תהליכים בארגון. אך היא לא בהכרח מסבירה את "הכול". כמו רבות אחרות היא מנסה להתמודד עם השאלה :איך הדברים עובדים בארגון, ובעקבותיה מה ניתן לעשות שהם יעבדו, איך ניתן לנהל אותם הכי טוב? התשובה לא פשוטה בעיקר במערכת שמארגנת את עצמה באופן עצמאי...... ואולי התשובה לא פשוטה כי השאלה במקרה הזה לא רלוונטית?
ובנוסף ולא פחות חשוב ..... אין אמת אחת, אין נכון או לא נכון, יש גם צורך גם בגישות הייעוציות הקלאסית על מנת לנסות להבין ארגון. זו עוד גישה שמנסה לתת כלים ופתרונות .